Na última semana, escrevi sobre uma prática que observei com certa frequência nos últimos 25 anos. Falei sobre a “LIGAÇÃO DIRETA”, que caracteriza processos de formulação estratégica simplesmente ausentes de estratégia. Isso mesmo. O plano, ou o nome que se queira dar àquilo que os administradores pretendem fazer para mover a empresa de um ponto a outro, possui objetivos e, então, ações/projetos/iniciativas. Ou seja, não há estratégia, “solução” que estabeleça um caminho, ou qualquer noção declarada de restrições. Os projetos “emergem” diretamente do diagnóstico (ex. “SWOT”) para o “como” atingir os objetivos. Naquela publicação, falei um pouco sobre a “LIGAÇÃO DIRETA CLÁSSICA”, cujas causas principais são o esquecimento e a falta de conhecimento, e que é o formato mais comum dessa prática de conexão sem escalas entre objetivos e ações. E prometi abordar um formato mais recente dessa manifestação, que chamo de “LIGAÇÃO DIRETA MODERNA”.

Argumentos sedutores contra o “trade-off” na estratégia empresarial estão na gênese da “LIGAÇÃO DIRETA MODERNA”. A aversão à “escolha eletiva”, ou seja, um caminho (ou solução) em detrimento de outro(a)(s), tem por base o raciocínio de que é melhor “ir por aqui, mas por ali também”. Esse pensamento ganhou muita força durante a “Revolução da Digitalização”, quando o ambiente de negócios parece ter atingido um pico de “VUCA”. Portanto, diferentemente do formato “clássico”, esse tipo de “ligação direta” contém uma decisão metodológica. Empresas no “macro setor de TI” estão entre as principais adeptas à essa ideia. A definição de objetivos, seguida diretamente do desdobramento de iniciativas cai como uma luva em culturas afeitas a simplificação, agilidade, inovação e a tolerância ao risco. E os excelentes métodos de gestão de projetos têm trazido enorme eficiência operacional, igualmente assertividade para identificar onde “investir” mais, ou onde (e quando) descontinuar uma iniciativa. Deu muito certo para o Google. Funcionou para outras tantas empresas. Mas será que os exemplos possuem aplicação geral eficaz? Ou será a força (inovação e consistência) de seus modelos de negócios uma explicação possível para justificar o sucesso mesmo diante da “Ligação Direta”?

Como disse outras vezes, a estratégia é a resposta ao desafio que toda empresa possui. E essas dificuldades sempre existem em negócios. E se transformam com certa frequência. E assim deve mudar a estratégia, que não é uma doutrina, mas uma convenção transitória. Vale enquanto for útil. Seria, então, um (bom) “business model” “solução” suficiente para superar uma ampla variedade de desafios que podem surgir no percurso de uma organização? Ou mesmo empresas com modelos de negócios vencedores necessitariam estratégias eficazes, até mesmo para mantê-los competitivos? E, ainda, até que ponto uma escolha eletiva com a flexibilidade necessária ao contexto em que se insere é, de fato, capaz de inibir uma cultura e suas práticas de inovação?