Em 2005, no último capítulo do livro “Desvendando o Planejamento Estratégico”, resumi algumas preocupações em relação às práticas no processo convencional de formulação estratégica. Entre tantos “cacoetes empresariais”, chamei a atenção para a racionalização, uma espécie de “força barras” voltada para explicar, de qualquer maneira, eventos presentes e futuros. Com isso, entre outros argumentos, reforcei motivos para crer na inseparabilidade entre “Sujeito – Objeto” (ou “Administrador – Decisão”), em oposição aos pressupostos clássicos e práticas em Administração. Em outras palavras, relatei que os diagnósticos que embasavam importantes decisões consistiam, na realidade, apenas em representações da verdade. Portanto, se for assim, não há diagnóstico que determine como as coisas são, apenas aquilo que percebemos ou que queremos enxergar.
Continuei meus estudos sobre como desenvolver estratégias que fossem benéficas para as organizações, bem como para seus entornos. Em 2009, lancei o livro “Saberes Estratégicos: é preciso mais do que conhecimento para a gestão empresarial”. Ao alertar para as consequências do mencionado “assujeitamento” na tomada de decisões estratégicas, defendi a necessidade de recolocar o sujeito como protagonista no processo decisório. Adverti sobre os riscos para os negócios, a sociedade e o meio ambiente quando gestores agem automaticamente. Dito de outra forma, destaquei a frequência com que grandes decisões eram tomadas porque “as informações não mentem” e a “empresa” precisava tomar uma decisão. Naquele contexto, argumentei que o conhecimento era insuficiente para alcançar decisões de impacto sustentável, algo que anos depois foi chamado de “ESG”. Relacionei o conceito de eficácia tanto com o acerto/erro “internamente” quanto “externamente”. Até mesmo porque eles são, de certa forma, inseparáveis. Atrevi-me a dizer que o conhecimento era como uma “arma”, com resultados distintos dependendo das mãos que a manuseavam. E que, sendo assim, as pessoas em níveis estratégicos nas organizações definiam o rumo das sociedades nas quais estavam inseridas.
“Saberes Estratégicos” descreve as habilidades, competências, percepções e valores que constituem a SABEDORIA indispensável ao estrategista contemporâneo, aquele capaz de formular JULGAMENTOS EFICAZES. A administração estratégica consiste principalmente em decisões complexas, difíceis e de amplo impacto, e o autor dessas decisões é o SUJEITO, não a organização. Assim, a construção dos saberes do estrategista deve ser o foco na formulação de estratégias sustentáveis de longo prazo que abordem aspectos éticos e de interesse amplo em uma “Sociedade de Stakeholders”. É disso que trata este livro, que também oferece uma série de dicas práticas para o desenvolvimento de cada saber, em cada um dos ambientes nos quais isso tem maiores chances de sofrer intervenção.
