O diretor de uma empresa me disse que o planejamento estratégico era uma ferramenta que não fazia mais sentido. Que era coisa dos tempos em que o mundo se movia mais lentamente e menos conectado. E que já havia abandonado a prática havia anos. Disse a ele que PLANEJAR é PENSAR e IMAGINAR. Logo, exercício sempre importante. E complementei, afirmando que colocar ideias no papel (o plano) ajuda a organizá-las e a torná-las realidade. Começamos então a falar na “armadilha” da prescrição, o que concordamos ser arriscado e até mesmo frustrante. A conversa estava tomando ares de “Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico” (Mintzberg), quando questionei a ele: você quer saber o que realmente mudou no PE nos últimos 10 anos?

Disse ao diretor que a “Revolução da Digitalização” de fato tornou o mundo mais volátil, incerto, etc. Mas quando tratamos de formulação estratégica, ou seja, de RESOLVER PROBLEMAS “de peso” e CAPACITAR A EMPRESA PARA COMPETIR NO FUTURO, a principal mudança decorre da ampliação exponencial das conexões de Internet e, com ela, da enorme produção e compartilhamento de informações. A informação é a base para a decisão. E ficou muito mais difícil para os estrategistas criarem diagnósticos relevantes. E é por aí que está em andamento a principal transformação no PE.

Expliquei a ele que ferramentas consagradas (SWOT, Matriz GE, Cadeia de Valores, etc) continuam muito úteis. Porém não são determinadas “a priori”, mas selecionadas de acordo com a necessidade do caso. Até aí sem mudanças. Porque a transformação real e necessária no planejamento, de fato veio fenômeno da digitalização. E trouxe consigo a necessidade de ajustes na ABORDAGEM METODOLÓGICA. Enquanto antes, geralmente as equipes empregavam métodos dedutivos, isto é, exploravam os ambientes externo e interno de maneira ampla (“scanning”) em busca de achados relevantes para construírem estratégias, atualmente, mostra-se mais eficaz a ABORDAGEM INDUTIVA. Nessa, os estrategistas partem do “problema” (principal desafio empresarial) e, delimitando fronteiras mais estreitas para o diagnóstico, atacam as causas e condicionantes da situação, buscando produzir alternativas de solução. Então, testam essas “teses” e seus prós e contras à luz dos dados e fatos. E decidem pela melhor alternativa com base nos valores e em critérios de avaliação.

Por fim, disse ao diretor estar convencido de que uma busca ampla tal qual feita no método tradicional pode, como tantas vezes ocorreu, levar-nos ao encontro de uma grande descoberta. Por outro lado, devemos admitir, que o volume de informações e de “desinformação” aumentou muito na última década. E que isso arrasta os prazos de análises, produz gastos, e afeta a assertividade dos diagnósticos. Assim sendo, partir dos GRANDES problemas ou DESAFIOS a serem superados, tornou-se a mudança de abordagem que revigorou o planejamento estratégico e que mantém sua enorme utilidade ainda hoje.